編者按

由於工程產業跨領域整合日漸多元、專案管理界面頗為複雜，階段流程包括：初期規劃→設計估價→招標發包→履約管理→施工監造→估驗計價→驗收保固→營運更新，所牽涉的技術專業背景與法律規範不儘相同，不僅有工期、品質、預算達成目標等方面的風險，甚且可能衍生工程爭議。有鑑於此，本會於2019年6月10、20及22日分別於台北、台中及高雄舉辦「如何公平有效率處理工程履約爭議」研討會，邀請處理工程爭議的專家，從常見工程法務問題切入，分析爭議態樣並提出因應對策。本報特將台北場研討會講授內容綜整分四期連載，以饗讀者，希望有助您遇到工程爭議相關法律問題時能維護權益。

 

謝佳伯律師
(朋博法律事務所 律師/負責人)

         

一、工期計算 工期怎麼定義？一般分為日曆天、工作天以及限期完工等三種方式，有關限期完工的方式，如果是業主認為有必要的時候就會限期完工，現在比較少限期完工，因為那種完工方式會有點問題，最多就是限定工作天，工作天比較簡單，能工作的天數才能算天，一般每天都是日曆天，除非契約有規定把它排除，比如春節、投票日，否則一般全部都算在日曆天內。

採購契約要項第44條規定，以限期完工來講，所有天數都可以計進去；以日曆天來講，契約中如果沒有明定，全部都要計入；以工作天來講，只要休假或沒工作的日子都不用計入。這是這幾個計日期的方式最大的差別。

二、停工
（一）以工程會契約範本為例(108年1月22日修正版)
1.以下事由致工程全部或部分必須停工:
(1)發生第17條第 5款不可抗力或不可歸責契約當事人之事故。
(2)因天候影響無法施工。
(3)機關要求全部或部分停工。
(4)因辦理變更設計或增加工程數量或項目。
(5)機關應辦事項未及時辦妥。
(6)由機關自辦或機關之其他廠商之延誤而影響履約進度者。
(7)機關提供之地質鑽探或地質資料，與實際情形有重大差異。
(8)因傳染病或政府之行為，致發生不可預見之人員或貨物之短缺。
(9)因機關使用或佔用本工程任何部分，但契約另有規定者，不在此限。
(10)其他非可歸責於廠商之情形，經機關認定者。
2.前目事故之發生，致契約全部或部分必須停工時，廠商應於停工原因消滅後立即復工。其停工及復工，廠商應儘速向機關提出書面報告。
3.第 1目停工之展延工期，除另有規定外，機關得依廠商報經機關核備之預定進度表之要徑核定之。
 
（二）廠商於停工期間可求償項目: (以可歸責於業主為前提)
因停工致延長履約期間而增加之必要費用：
1.工程專任人員:如品管人員、勞安人員專任工程人員、工地主任、工地負責人之薪資費用。
2.停工期間仍有應辦理之工作如:維持交通管制、保持工地整潔等。
3.工程保險費支出增加。
4.包商管理費。
 
三、逾期罰款
（一）逾期罰款違約金性質分為損害賠償預定違約金及懲罰性違約金，如果它說逾期罰款是作損害賠償，很簡單的辨別，如果它寫「懲罰性違約金」，這樣範圍就比較大，也就是懲罰性違約金是除了罰這個罰款以外，實際損失也要跟你要，意思是說如果你被懲罰就要付兩筆，實際的支出跟懲罰性的罰款。如果只寫「一般逾期罰款」就是一筆，就是代替他的損害所發生的金額，當然有可能被酌減，那個先不管。所以只要有「懲罰」兩個字出現，就要有心理準備是被罰兩筆錢。
（二）逾期違約金得否酌減?
1.民法第252條:「約定之違約金額過高者，法院得減至相當之數額」。
2.參酌一般客觀事實，社會經濟狀況，當事人所受損害情形債務人如能依約履行時，債權人可享受之一切利益為衡量標準。倘違約金係屬損害賠償總額預定之性質者，還應衡酌債權人實際上所受之積極損害及消極損害，以決定其約定之違約金是否過高(最高法院93年度臺上字第2470號判決)。
 
四、實務上常見之爭議
問題：因設計完成至實際開工已歷時過久，致地形有重大變化而須辦理變更設 計，廠商請求因該變更設計而展延之天數及相關費用？
我遇過一個案子，當你設計完10年後才發包，結果地形已經變化，因為921地震後全部都變化，這時候要變更設計，光要不要變更設計就花了一段時間。另外的案例是廠商做了一個隧道，光抽水的費用到現在已經3億臺幣，這個案子50億，可能要50個監工人員，一個月薪水假設是500萬，中間業主突然想到變更設計，變更設計1,000萬，展延工期40天，光40天的薪水都快接近1,000萬多。但展延工期給了變更設計天數，並給展延工期管理費50萬，但展延工期的這40天在工地內的人員的薪水超過500萬，顯然是不符合成本。

現在公共工程一般是這樣，有時候如果變更事件還沒結束，要你停工，明明工程進度已經達100％，都做完了，業主叫你停工，我們來變更設計，變了老半天，變了400天以後，隔天說變完了，復工，馬上報竣工，這中間400天要不要給錢？他說你沒有做事，怎麼可以拿錢？問題是在工程會網站上，品管、勞安人員都要登錄在上面，也不能去撤登，也不能到其他工地上班。中間所衍生出來的，第一個是人員的費用，登記人員的費用，第二個是這當中常態發生的錢，保險費、水費、電費，或者剛才的抽水費，抽幾年變3億，再抽個400天又多5,000萬，請問這可以跟台電申請免付電費嗎？不可能，到最後就變成這些事情的風險分配要分配到哪一方，而形成爭議。

貳、工期展延之爭議
請求工期展延是比較大的問題，各位知道現在工地會發生兩件事情，一個是回到前面契約要提供可以展延工期那十項事由，所謂展延工期，比如變更設計，或者是要求停工，可是業主常常停工寫到最後會寫成不計工期，不計工期跟展延工期有什麼不一樣？不計工期原則上不能施工，它總工期不變，完工日當然會往後遞延，但是總工期天數不會變，所以不可請求影響期間衍生之費用，如果在契約的範本內，如果沒勾選，一般都不能計入工期，你計入工期，就沒展延工期。而不計工期原則上不能施工，在不計工期的情形不能去做，如果要做，你要經過甲方書面同意。而展延工期須因不可歸責於承攬人或可歸責於定作人之事由致影響工程要徑而展延施作天數，總工期隨展延天數增加，所以可請求影響期間衍生之費用，惟如因天候等實際無法施作之天數，則恐無法請求定作人給付展延期間衍生之費用或由承攬人與定作人各負擔一半。

叁、工程要徑與浮時之爭議
一般而言，得標以後，營造廠會送一本施工計畫書，裡面就會附工程進度表，其目的要說明如何進行時程控制。一般的bar chart或excel，它固然會出現一版比較簡明的東西，但是對於大型的工程，比如幾百項以上，你要變動中間的一項，它的順序跟資源都可能會變，所以一般而言如果軟體很貴（例如P3、P6），至少也要用project去做這個東西才能實際反映工程的進度有沒有被改正。

也因為施工進度對契約雙方影響很大，因此製作工作進度表，至少要針對較大的工項進行評估實際執行的掌握度，這些項目會與工期連動的部分排程到底會不會影響施工進度。廠商其實應該找比較有經驗的人去做排程和估價，而不是由工程實務較欠缺的人去排，會排的人能將進度表確實反映事實，這樣在影響工期的事由發生時，就可以獲得合理的展延工期。

何謂要徑(Critical Path)： 透過ADM(箭線圖)和PDM(節點圖)找到網圖中累加工期最長且總浮時為零的路徑。何謂浮時: 其他非要徑作業之寬裕時間。
 




 剛才講Critical Path，是施工時間是工期最長的那一條進度，中間只要多一天就會往後延一天，這個就叫做要徑。如果不是，就是浮時，比如延20天，它也沒有往後延，那就是floating就是浮時，如果你把工進放在浮時上，是不會有展延工期。

所謂的要徑就是累加的工期最長的時候總浮時就是0，就是類似這樣，如果這東西在做的時候，還有好幾天可以等這個做完，這個就是floating，（浮時）。

另外要說明要徑不一定只有一條，如果一樣長，有可能兩條時間一模一樣，就會有兩條要徑，所以這兩條要徑一樣，但只要你這條要徑多一天往後延，這條就變成最少，就換這條變要徑。剛開始可能會有一、兩條一樣長，可是一般不鼓勵有那麼多要徑，一般大概只有一條要徑，才能彰顯你本來主要的焦點在哪邊，才不會影響工期。排出來以後，它就變成預定進度表，這麼多項目會銜接是用Bar chart顯示，就是用它來顯示各項的前後因果關係，可是實際上它的計算在工項非常多的時候，會因為工項繁多而發生困難，不曉得哪一條要接到哪一條去。以灌漿項目來看，用一個Bar Chart顯示看起來很簡單，但假設你是12層樓，12層樓中的每一層的灌漿時間都不一樣，不可能每個地方都會出現一張這個東西，全部把它聚集起來，而預定進度表就是類似這樣的東西，實際進度表示你每天key in進去，你真的做到的來做比較，這在PMP裡面有一個叫實獲值管理，叫Earned Value。

工地管理的面相已經非常多，如果你要去跟業主要求展延工期，必須做好影響事件時序表，如工地交付何時交付、技術障礙、變更設計、天然災害及介面廠商問題對工期影響等因素，將各事件分列成冊，事件起訖詳實紀錄於施工日報，並保全事件照片，以利如發生工期爭議才可對業主請求展延。